老板的危机感比我们更强。

我的老板是营销出身，他经常和我们这样讲，“你们的饭碗是营销给的，整个公司的利润是营销团队一颗药一颗药卖出去、赚回来的。我们就要保证医药代表的生存，让他们有钱拿，我们才有钱。”

老板谈战略时，强调一定要转型升级，但一遇到具体的问题，比如医保目录的调整，就会强调，当前重中之重是要引进马上能上市、充实销售产品线的产品，而对于早期研发项目或是海外引进、需在国内做2～3年临床试验的项目，则是放置到一边去。

站在他的角度考虑问题的话，也可以理解。就是说，现在不要跟我谈所谓的情怀和理想，这些东西都不能当饭吃。当下企业的生存，是要保证上万名员工的就业，要保证营销团队的稳定。现在必须要拿上市的好品种给他们，越快越好，否则他们会离开，销售团队就会散掉。

听起来是没有错的，这个逻辑我也可以理解，但大多数营销团队看问题，往往倾向于看短期效应。

举个最简单的例子，过去医药代表们喜欢卖中药注射剂，因为用这个药的科室比较集中，跟医生谈好之后，每隔一个月拜访一次，不需要特别维系关系。这种药用量大，收入可观。

营销力，曾是国内药企引以为傲的“拳头”。

但这一套关系营销，在政策影响下已经快没用了。

医药代表们的日子不好过了，会向公司伸手要新产品。而好不容易引进的新产品，学术营销能力又跟不上。想想真的感觉后背发麻。

这就是我们的一个缩影。

我的焦虑远不止于此

在我的心目中，医药行业是高大上的。

但三年前的一个夏天，当我第一次进到一个中药制造厂，进去一看，吓傻了。里面黑洞洞的，没有灯，就跟水帘洞一样。远处一辆车灯射进来，我看到发酵罐下面没做收集装置，罐子里的水珠不断往下滴，下面一滩一滩的水。再往里面看到的是，设备上的动物血迹、污垢，地上的痰。

制药厂内部有个高管说，你看了我们的工厂后，一定会失望的。他用一个词形容叫“刀耕火种”。我当时就在想，吃到嘴里的药，怎么可以在这样一个环境里被生产出来。

在中国的制药企业里面，完全按标准去投料生产的工厂，有，但并非绝大多数。这是很可笑的一个事情，大部分药企销售费用都占到百分之五六十。制造成本，才占多少？就那么一点，还要偷工减料。

而研发占到多少？像恒瑞、复星这种创新型企业，研发费用占到10%以上。但是，一般药企能够做到2%甚至1%就不错了，比如说赚十个亿，拿个千万投入的，有没有？我们企业相对比较大的，每年的销售规模将近200个亿，一年能拿出两个亿去做研发，已经了不得了。

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