我大口呼吸着这里的空气，有点忐忑，有点期待，还有那么一点踌躇满志，真希望在新泽西州——这个制药企业最集中的地方，干出点事情。

那一晚上，我做了很多梦。

梦到了国内研发团队。若干年后，我们的研究院成长为国内一流的研发创新中心，团队规模逾千人，研发产品管线丰富，每年都有新产品通过上市审批……

也梦到了公司的成功转型。若干年后，在公司的年会庆典上，老板可以给某创新药项目的研发负责人奖励一台豪车，甚至一栋房子，引来台下同仁的各种羡慕和嫉妒，但就是没有恨，因为所有人的手机上都收到年终奖到账的短信通知，一阵窃窃私语，今年的奖金数额好像翻番了。

然而，世事难料。短短半年左右，情况急转直下。

国内营销团队对研发缓慢质疑不断，种种风声传来，我们海外团队可能面临解散的危机。

从力主创新，到即将撤销研发点，不到半年。的的确确是“早知道是这样，不如梦一场。”

半年三次变换业务模式，最终面临解散

在美国的日子，远比想象艰难。短短半年，我们的公司定位、业务模式经历了三次变化。

先来科普一下，创新药的研发主要有两种模式，一种是完全的自主研发，就是大而强的Big Pharma路径，像恒瑞医药，每年研发费用10亿以上。

另一种则是半开放式，Biotech公司模式，运用强大的品种筛选、引进能力，引进一个早期项目后，通过临床一期、二期、三期，把产品做上市。

综合考虑，自主研发这条路走起来太难，人才、技术、资金缺一不可。于是一开始选择了第二种路——引进已经在做的临床一期项目，把它做到临床二期后，再转让出去。

但，只要牵涉到临床，就意味着等待。一个创新药的研发周期可能长达10年，还会面临失败风险。

我们可以等，国内的营销团队坐不住了，医保目录调整的风声传来，原有产品可能被踢出医保。四面楚歌、十万火急，这个时候，老板只希望我们这边能快速出产品。

2个月后，我们有了第二个定位，只做企业并购，不再做临床实验。

老板做出这个决定，还有另外一层目的，他想将来在美国这边有一个工厂，国内的一些产品能转到美国生产。

之后的一个半月，研究和接触的标的公司已有好几打，经常整宿整宿地睡不着觉。我发现，要么花一两亿美金并购一个药厂，但得到的都是一堆普通仿制药，拿到国内没有太大价值；要么去拿下一些创新型药企，但估值都在5亿美金以上。而且药物进入国内后，还得重新去做临床试验，至少两三年后才能上市。

到底用什么样的模式，让我们在国外做的产品，能在国内快速上市，又能降低风险？几乎每天，我们都在探讨。创新药企可以在研发模式上采取开放式的Co-development，很多Big Pharma一样通过产品引进和BD联合开发产品，但必须有自主研发、临床运营和注册的能力，一味通过并购和引进已上市产品来补充产品管线，对于形成企业自身的可持续发展能力帮助并不大。

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