2、公司战略层面：我所在的公司10年后是被贴上何种行业标签的公司？公司的愿景、使命和价值观需要重新梳理吗？公司未来的产品线发展战略是什么？如何有前瞻性的推演医药行业的主流销售模式并在公司提前布局？如何优化公司现有的组织架构模式？

如何预测+互联网对于公司在销医院、OTC、商业渠道的冲击？DTP药房对公司的产品销售带来哪些影响？如何布局公司的线上业务？处方外流对公司业务的影响如何？如何思考DRGs对公司的影响并提出可落地的应对策略？如何协调集团内的商业、OTC、其它工业公司和公司的协同？

3、日常工作层面：完成公司产品的产品线组合策略报告、完成某个核心产品的年度规划、完成公司休眠产品的调研报告并提出“老药新做”的具体名单、完成某个受集采影响产品的近期应对方案、完成某个销售大区销量下跌的分析报告并提供解决方案。

从上述的内容可以看出，策略型市场部并非全部要做“高大上”的内容，具体到某个销售组织销量下跌的分析报告，其实也是微观层面上的策略输出，这些工作，很多的活动型市场部一直都在做的。

尝试着就上述问题做一些研究和思考，拿出一两个具体的解决方案、报告、规划、计划、策略，就是迈开了转型策略型市场部的第一步。

原标题：一批药企市场部，要改了